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臨起飛低價售票，航空公司如何避免虧損？

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邊際決策 2025-09-26 08:56:25

問題來源：

邊際決策
實戰(zhàn)場景
假設(shè)某飛機共有200個座位，一次航行成本總計100,000
假設(shè)：在最近一次航班中，飛機即將起飛，但仍然有幾個空位，此時有一名乘客希望出價200，航空公司應該售票給他嗎？
業(yè)務部門認為，單次航行一個座位成本為100,000/200 = 500
如果以200出售，出現(xiàn)虧損。
作為財務BP，你認同這樣的建議嗎？
單次航行一個座位成本為100,000/200 = 500；這是財務的全成本核算方法。
然而，在全成本中，有很多成本即使不出售此票，仍然會發(fā)生，比如折舊費、油費、進場費、人員工資等；
而真正為這多的一名乘客而產(chǎn)生的成本，可能也就是一些飲料和小吃，假設(shè)合計50
那么，出售此票的利潤 = 200 - 50 = 150，航空公司是盈利的。
邊際理論
案例中，為乘客額外支出的50的成本，叫做邊際成本
因為，這個客戶而增加的收入（200票價），叫做邊際收入
短期決策應基于邊際收入和邊際成本做出決策，即邊際決策
邊際決策
邊際決策是基于邊際理論的決策分析方法
邊際決策的核心，是研究增量與增量之間的“相關(guān)性”
邊際決策模型
Yes or No 模型：
增量收入 – 增量成本 = 增量利潤
增量利潤 > 0 → Yes（接受）
增量利潤 < 0 → No（拒絕）
A or B 模型：
增量成本孰低者
增量收益孰高者
查看完整問題

程老師

2025-09-27 06:20:39 319人瀏覽


核心且經(jīng)典的概念：邊際貢獻決策（或增量決策） 與定價策略和消費者行為之間的矛盾。

第一層：單次航班的決策（財務BP的視角）

在飛機有空座且即將起飛的這個特定時間點，以200元的價格出售這張票，帶來的增量收入是200元，增量成本約50元，所以這筆交易為航空公司創(chuàng)造了 150元（200 - 50）的邊際貢獻。這150元可以直接沖抵已經(jīng)發(fā)生的固定成本，從而減少本次航班的總體虧損（或增加利潤）。因此，拒絕這名乘客是不明智的。

第二層：長期策略與消費者行為（你的擔憂）

這正是航空公司需要精細化管理的地方。財務BP的單次決策邏輯不能簡單地推廣為一種公開的、長期的定價策略。否則，會產(chǎn)生以下嚴重后果：

  1. 蠶食正常票價客戶： 如果所有乘客都知道“臨起飛前買票最便宜”，那么就不會有人愿意提前花800元、1000元買票了。大家都會等到最后時刻。這將導致航空公司的平均票價大幅下降，總收入會急劇減少，最終導致嚴重虧損。

  2. 破壞價格體系： 航空公司的收益管理系統(tǒng)非常復雜，其核心就是根據(jù)需求預測對不同時間的座位進行差別定價（早鳥票、全價票、商務艙票等）。公開“最后一分鐘低價”會徹底打亂這個系統(tǒng)。

航空公司如何解決這個矛盾？

他們通過精密的收益管理 和銷售渠道控制來平衡這個矛盾：

  • 不公開宣傳： 這種超低價票通常不會在官網(wǎng)或公開渠道大規(guī)模宣傳。它更像是一個“秘密”的庫存清理手段。

  • 針對特定渠道和客戶：

    • 通過競價升艙等方式，面向已經(jīng)購買了經(jīng)濟艙全價票的常旅客。

    • 通過合作的last-minute旅行平臺出售給對價格極度敏感、行程靈活的游客。這部分客戶本來就不是全價票的目標群體。

    • 作為內(nèi)部員工福利或合作伙伴的優(yōu)惠。

  • 嚴格控制數(shù)量： 這種票只在確認有空余座位時才會放出，且數(shù)量有限。目的是為了最大化利用即將“浪費”的座位產(chǎn)能，而不是用來銷售主要座位。


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