平衡計(jì)分卡的四個(gè)維度及其具體指標(biāo)如下：

1.財(cái)務(wù)角度

營(yíng)業(yè)收入

利潤(rùn)增長(zhǎng)率

資產(chǎn)回報(bào)率

股東回報(bào)率

研發(fā)費(fèi)用占銷售額比例

平衡計(jì)分卡的四個(gè)維度及其具體指標(biāo)如下：

1. 財(cái)務(wù)角度

營(yíng)業(yè)收入

利潤(rùn)增長(zhǎng)率

資產(chǎn)回報(bào)率

股東回報(bào)率

研發(fā)費(fèi)用占銷售額比例

平衡計(jì)分卡的四個(gè)維度不包括供應(yīng)鏈維度。

平衡記分卡(BalancedScorecard，簡(jiǎn)稱BSC)的四個(gè)維度分別是財(cái)務(wù)維度、客戶維度、內(nèi)部業(yè)務(wù)流程維度、學(xué)習(xí)和成長(zhǎng)維度。

1.財(cái)務(wù)維度：主要關(guān)注股東的利益，展現(xiàn)組織的戰(zhàn)略及其實(shí)施和執(zhí)行是否對(duì)改善盈利做出貢獻(xiàn)。常用的財(cái)務(wù)業(yè)績(jī)指標(biāo)主要有利潤(rùn)、收入、現(xiàn)金流量、回報(bào)率和客戶盈利率等。

2.客戶維度：體現(xiàn)了組織對(duì)外界變化的反映，主要是客戶對(duì)組織提供的產(chǎn)品或服務(wù)的滿意程度。這一維度回了“客戶如何看我們”這一問(wèn)題，客戶是企業(yè)之本，是現(xiàn)代價(jià)值鏈的起點(diǎn)。客戶方面的指標(biāo)主要包括客戶滿意度、客戶保持率、客戶獲得率、客戶盈利率，以及在目標(biāo)市場(chǎng)中所占的份額等。

3.內(nèi)部業(yè)務(wù)流程維度：關(guān)注組織內(nèi)部的效率和效果，主要考察組織是否出色地完成了關(guān)鍵內(nèi)部過(guò)程，以滿足客戶和股東的需要。這一維度回了“我們必須擅長(zhǎng)什么”這一問(wèn)題。

4.學(xué)習(xí)和成長(zhǎng)維度：確立了組織為了實(shí)現(xiàn)長(zhǎng)期業(yè)績(jī)而必須進(jìn)行的對(duì)未來(lái)的投資，包括員工的能力、組織的信息系統(tǒng)等方面。這一維度回了“我們能否繼續(xù)提高并創(chuàng)造價(jià)值”這一問(wèn)題。學(xué)習(xí)和成長(zhǎng)維度的指標(biāo)包括員工滿意度、員工保持率、員工培訓(xùn)和技能等。

平衡記分卡優(yōu)缺點(diǎn)：

三種平衡產(chǎn)能與需求的方法：資源訂單式生產(chǎn)、訂單生產(chǎn)式生產(chǎn)和庫(kù)存生產(chǎn)式生產(chǎn)。

資源訂單式生產(chǎn)：由于每個(gè)客戶的需求各不相同，客戶的需求不能準(zhǔn)確地提前預(yù)測(cè)，只能在取得客戶訂單后，取得完成訂單所需的資源，最后組織生產(chǎn)。

訂單生產(chǎn)式生產(chǎn)：即按訂單裝配式生產(chǎn)，客戶對(duì)產(chǎn)品或服務(wù)的需求基本是相同的，只是配置要求不同。因此企業(yè)可以提前保持基本的資源，在取得客戶訂單后，按訂單組織生產(chǎn)。

庫(kù)存生產(chǎn)式生產(chǎn)：所有客戶對(duì)最終產(chǎn)品的規(guī)格或型號(hào)的需求是確定的、相同的，而且企業(yè)對(duì)產(chǎn)品的市場(chǎng)前景也看好，因此客戶的需求能夠準(zhǔn)確地提前預(yù)測(cè)，對(duì)此企業(yè)可以提前取得資源，然后組織生產(chǎn)，最后推銷給客戶。

相關(guān)知識(shí)點(diǎn)，可以點(diǎn)擊查看：

平衡計(jì)分卡是一種績(jī)效管理的工具。它將企業(yè)戰(zhàn)略目標(biāo)逐層分解轉(zhuǎn)化為各種具體的相互平衡的績(jī)效考核指標(biāo)體系，并對(duì)這些指標(biāo)的實(shí)現(xiàn)狀況進(jìn)行不同時(shí)段的考核，從而為企業(yè)戰(zhàn)略目標(biāo)的完成建立起可靠的執(zhí)行基礎(chǔ)。

平衡計(jì)分卡反映了財(cái)務(wù)、非財(cái)務(wù)衡量方法之間、長(zhǎng)期與短期目標(biāo)之間、外部和內(nèi)部、結(jié)果與過(guò)程、定量與定性等多個(gè)方面的平衡。所以能反映組織綜合經(jīng)營(yíng)狀況，使業(yè)績(jī)?cè)u(píng)價(jià)趨于平衡和完善，利于組織長(zhǎng)期發(fā)展。

1、財(cái)務(wù)、非財(cái)務(wù)衡量方法之間的平衡：平衡計(jì)分卡不僅有財(cái)務(wù)方面的指標(biāo)，也有非財(cái)務(wù)方面的指標(biāo)，將財(cái)務(wù)與非財(cái)務(wù)指標(biāo)統(tǒng)一于戰(zhàn)略目標(biāo)下。

2、短期目標(biāo)與長(zhǎng)期目標(biāo)之間的平衡：傳統(tǒng)的業(yè)績(jī)?cè)u(píng)價(jià)系統(tǒng)偏重于對(duì)過(guò)去活動(dòng)結(jié)果的財(cái)務(wù)衡量，控制短期經(jīng)營(yíng)活動(dòng)，以維持短期的財(cái)務(wù)成果，這導(dǎo)致公司在短期業(yè)績(jī)方面投資過(guò)多，在長(zhǎng)期的價(jià)值創(chuàng)造方面，特別是有助于企業(yè)成長(zhǎng)的無(wú)形資產(chǎn)方面投資過(guò)少，從而抑制了企業(yè)創(chuàng)造未來(lái)價(jià)值的能力。而平衡計(jì)分卡的四個(gè)計(jì)量方面則克服了這一弱點(diǎn)，通過(guò)設(shè)計(jì)出一套監(jiān)督企業(yè)在向未來(lái)目標(biāo)前進(jìn)的過(guò)程中的位置和方向的指標(biāo)使企業(yè)了解自己在未來(lái)發(fā)展的全方位的情況。

3、外部(股東和客戶)和內(nèi)部(內(nèi)部流程/學(xué)習(xí)和成長(zhǎng))之間的平衡：傳統(tǒng)業(yè)績(jī)?cè)u(píng)價(jià)方法通常只注重企業(yè)內(nèi)部，而平衡計(jì)分卡將評(píng)價(jià)視野擴(kuò)大到企業(yè)的外部利益相關(guān)者，關(guān)注如何吸引股東、如何令股東滿意和如何贏得顧客等。同時(shí)，平衡計(jì)分卡還將內(nèi)部流程和員工的學(xué)習(xí)和成長(zhǎng)這些企業(yè)的無(wú)形資產(chǎn)作為評(píng)價(jià)企業(yè)成功的因素，作為將知識(shí)轉(zhuǎn)化為發(fā)展動(dòng)力的一個(gè)必要渠道，從而實(shí)現(xiàn)了內(nèi)外部衡量的平衡。

4、結(jié)果和過(guò)程之間的平衡：企業(yè)應(yīng)當(dāng)清楚其所追求的成果(如利潤(rùn)、市場(chǎng)占有率)和產(chǎn)生這些成果的原因——即動(dòng)因(如新產(chǎn)品開(kāi)發(fā)投資、員工訓(xùn)練、信息更新)。只有正確地找到這些動(dòng)因，企業(yè)才可能有效地獲得所需的成果。平衡計(jì)分卡正是根據(jù)因果關(guān)系，對(duì)企業(yè)的戰(zhàn)略目標(biāo)進(jìn)行劃分，制定出實(shí)現(xiàn)企業(yè)戰(zhàn)略目標(biāo)的幾個(gè)子目標(biāo)，這些子目標(biāo)是各個(gè)部門(mén)的目標(biāo)，同樣各級(jí)目標(biāo)或者評(píng)價(jià)指標(biāo)可以根據(jù)因果關(guān)系繼續(xù)細(xì)分直至最終形成可以指導(dǎo)個(gè)人行動(dòng)的績(jī)效指標(biāo)和目標(biāo)。

5、定量與定性之間的平衡：傳統(tǒng)業(yè)績(jī)?cè)u(píng)價(jià)系統(tǒng)主要應(yīng)用定量指標(biāo)(如利潤(rùn)、員工流動(dòng)率、顧客抱怨次數(shù))，是因?yàn)槎恐笜?biāo)比較準(zhǔn)確。定性指標(biāo)雖然具有較大的主觀性及不確定性，有時(shí)還不容易獲得，但因其具有較高的相關(guān)性、可靠性，且可對(duì)數(shù)據(jù)進(jìn)行趨勢(shì)預(yù)測(cè)，因而平衡計(jì)分卡將其引入來(lái)彌補(bǔ)定量指標(biāo)的缺陷，使業(yè)績(jī)?cè)u(píng)價(jià)系統(tǒng)更具現(xiàn)實(shí)價(jià)值。