產(chǎn)業(yè)五種競爭力_25年注冊會計(jì)師戰(zhàn)略考點(diǎn)搶學(xué)

來源：東奧會計(jì)在線責(zé)編：馮婷婷2024-09-03 17:14:02

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面對注會考試的壓力，保持良好的心態(tài)至關(guān)重要。搶先學(xué)習(xí)不僅是為了在知識上占據(jù)優(yōu)勢，更是為了在心理上建立自信。通過學(xué)習(xí)，你會逐漸發(fā)現(xiàn)自己的進(jìn)步，從而增強(qiáng)應(yīng)考的信心。同時(shí)，要學(xué)會合理調(diào)整自己的情緒，遇到困難時(shí)不氣餒，保持積極向上的態(tài)度。

產(chǎn)業(yè)五種競爭力

1.五力模型

波特認(rèn)為，決定公司獲利能力的首要因素是“產(chǎn)業(yè)吸引力”，而產(chǎn)業(yè)吸引力的大小主要取決于產(chǎn)業(yè)內(nèi)部的競爭狀況。產(chǎn)業(yè)內(nèi)部的競爭狀況可以用五種競爭力來具體分析，這五種競爭力包括潛在進(jìn)入者的進(jìn)入威脅、購買者的議價(jià)能力、替代品的替代威脅、供應(yīng)者的議價(jià)能力及產(chǎn)業(yè)內(nèi)現(xiàn)有企業(yè)的競爭。

（1）潛在進(jìn)入者的進(jìn)入威脅

潛在進(jìn)入者的進(jìn)入威脅是指有可能進(jìn)入某一產(chǎn)業(yè)的企業(yè)一旦進(jìn)入該產(chǎn)業(yè)，對該產(chǎn)業(yè)內(nèi)現(xiàn)有企業(yè)的競爭地位和利潤以及產(chǎn)業(yè)的平均利潤率所造成的負(fù)面影響。潛在進(jìn)入者進(jìn)入威脅的嚴(yán)重程度取決于兩方面的因素，即進(jìn)入新產(chǎn)業(yè)的障礙大小與預(yù)期現(xiàn)有企業(yè)對于新進(jìn)入者的反應(yīng)情況。它們統(tǒng)稱為進(jìn)入障礙，前者稱為“結(jié)構(gòu)性障礙”，后者稱為“行為性障礙”。

①結(jié)構(gòu)性障礙。波特指出存在七種主要的結(jié)構(gòu)性障礙：規(guī)模經(jīng)濟(jì)、產(chǎn)品差異、資金需求、轉(zhuǎn)換成本、分銷渠道、其他優(yōu)勢及政府政策。

如果按照貝恩的分類，上述七種主要障礙又可歸納為三種主要進(jìn)入障礙：規(guī)模經(jīng)濟(jì)、現(xiàn)有企業(yè)對關(guān)鍵資源的控制以及現(xiàn)有企業(yè)的市場優(yōu)勢。

規(guī)模經(jīng)濟(jì)

規(guī)模經(jīng)濟(jì)指在一定時(shí)期內(nèi)，企業(yè)生產(chǎn)產(chǎn)品或者勞務(wù)的絕對量增加時(shí)，其單位產(chǎn)品固定成本相對下降。若一個(gè)產(chǎn)業(yè)的規(guī)模經(jīng)濟(jì)顯著，就迫使產(chǎn)業(yè)新進(jìn)入者必須加大投入，以較大的生產(chǎn)規(guī)模進(jìn)入，并冒著產(chǎn)業(yè)在位者強(qiáng)烈反擊的風(fēng)險(xiǎn)；要么就只能以較小的規(guī)模進(jìn)入，長期忍受高成本劣勢。

現(xiàn)有企業(yè)對關(guān)鍵資源的控制

一般表現(xiàn)為對資金、專利或?qū)Ｓ屑夹g(shù)、原材料供應(yīng)、分銷渠道、學(xué)習(xí)曲線等資源及資源使用方法的積累與控制。如果現(xiàn)有在位企業(yè)控制了生產(chǎn)經(jīng)營所必需的某種關(guān)鍵資源，那么它就會受到保護(hù)而不被進(jìn)入者所侵犯。

現(xiàn)有企業(yè)的市場優(yōu)勢

主要表現(xiàn)在品牌優(yōu)勢和政府政策上。

②行為性障礙。行為性障礙，也稱為戰(zhàn)略性障礙，是指產(chǎn)業(yè)新進(jìn)入者可能遇到的現(xiàn)有在位者的反擊。行為性障礙主要有兩類：

限制進(jìn)入定價(jià)（防守策略）

限制進(jìn)入定價(jià)是指在一個(gè)壟斷性市場中，哪怕是只有一個(gè)企業(yè)進(jìn)行壟斷，仍然存在著其他競爭者隨時(shí)加入進(jìn)來的威脅，產(chǎn)業(yè)在位者在認(rèn)識到這一點(diǎn)后應(yīng)當(dāng)心甘情愿地犧牲一些短期利潤，適當(dāng)?shù)亟档蛢r(jià)格，使產(chǎn)業(yè)對潛在的進(jìn)入者不具有那么大的吸引力。限制進(jìn)入價(jià)格是一種使產(chǎn)業(yè)新進(jìn)入者失望或阻止它們進(jìn)入的價(jià)格。

進(jìn)入對方領(lǐng)域（進(jìn)攻策略）

進(jìn)入對方領(lǐng)域指現(xiàn)有在位企業(yè)對于產(chǎn)業(yè)新進(jìn)入者采取進(jìn)入對方領(lǐng)域的行動，好比是“圍魏救趙”。其目的在于抵消進(jìn)入者首先采取行動可能帶來的優(yōu)勢，避免對方的行動給自己帶來的風(fēng)險(xiǎn)。

（2）替代品的替代威脅

替代品是指那些與本企業(yè)產(chǎn)品具有同樣功能或類似功能的產(chǎn)品。產(chǎn)業(yè)中現(xiàn)有產(chǎn)品與其替代品之間產(chǎn)生相互競爭行為，這種源自于替代品的競爭會以各種形式影響產(chǎn)業(yè)中現(xiàn)有企業(yè)的競爭戰(zhàn)略。

替代品價(jià)格越低、質(zhì)量越好，其對產(chǎn)業(yè)現(xiàn)有產(chǎn)品所能產(chǎn)生的競爭壓力就越強(qiáng)；反之，其所能產(chǎn)生的競爭壓力就越弱。

（3）供應(yīng)商討價(jià)還價(jià)的能力

一般來說，滿足如下條件的供應(yīng)商會具有比較強(qiáng)大的討價(jià)還價(jià)能力：

①由少數(shù)供應(yīng)商主宰市場：供應(yīng)商所在產(chǎn)業(yè)被一些具有比較穩(wěn)固市場地位而不受市場劇烈競爭困擾的企業(yè)所控制，其產(chǎn)品的買主很多，以致于每一單個(gè)買主都不可能成為供方的重要客戶。

②產(chǎn)品差異化、專用性程度高，替代品少：供應(yīng)商各企業(yè)的產(chǎn)品都獨(dú)具特色，以致于買主難以轉(zhuǎn)換或轉(zhuǎn)換成本太高，再或者很難找到可與供應(yīng)商企業(yè)產(chǎn)品相競爭的替代品。

③易向前整合：供應(yīng)商能夠方便地實(shí)行前向一體化，而購買商難以進(jìn)行后向一體化。

④掌握的信息充足：供應(yīng)商更加了解市場信息，信息掌握得越多(如獲悉買方難以轉(zhuǎn)換或轉(zhuǎn)換成本太高)，越具備有利位置，議價(jià)能力也就越強(qiáng)

（4）購買商討價(jià)還價(jià)的能力

一般來說，滿足如下條件的購買商會具有比較強(qiáng)大的討價(jià)還價(jià)能力：

①購買商少，但采購量大：賣方產(chǎn)業(yè)由大量相對來說規(guī)模較小的企業(yè)所組成，其購買商的總數(shù)較少，而每個(gè)購買商的購買量較大，占據(jù)供應(yīng)商銷售量的很大比例。

②標(biāo)準(zhǔn)化產(chǎn)品：購買商所購買的產(chǎn)品基本上是一種標(biāo)準(zhǔn)化產(chǎn)品。因此購買商可在供應(yīng)商之間任意挑選。

③易向后整合：購買商有能力實(shí)現(xiàn)后向一體化，而供應(yīng)商難以進(jìn)行前向-體化。

④掌握的信息充足：購買商更加了解市場信息，信息掌握得越多(如獲悉供應(yīng)商的成本)，越具備有利位置，議價(jià)能力也就越強(qiáng)。

（5）產(chǎn)業(yè)內(nèi)現(xiàn)有企業(yè)的競爭

產(chǎn)業(yè)內(nèi)現(xiàn)有企業(yè)的競爭在下列情況下可能是很激烈的：

①產(chǎn)業(yè)集中度低：產(chǎn)業(yè)內(nèi)有眾多的或勢均力敵的競爭對手。

②產(chǎn)業(yè)處于成熟期：產(chǎn)業(yè)趨于成熟，市場需求增長緩慢。

③產(chǎn)品同質(zhì)化程度高：顧客認(rèn)為所有商品幾乎相同，用戶轉(zhuǎn)換成本很低。

④產(chǎn)業(yè)供過于求：產(chǎn)業(yè)中存在過剩的生產(chǎn)能力。

⑤產(chǎn)業(yè)易進(jìn)難出：雖容易進(jìn)入，但退出競爭要比繼續(xù)參與競爭付出的代價(jià)更高。

2.產(chǎn)業(yè)中的在位企業(yè)對付五種競爭力的戰(zhàn)略選擇

（1）公司必須進(jìn)行自我競爭戰(zhàn)略定位，通過利用低成本優(yōu)勢或差異化優(yōu)勢把公司自身經(jīng)營與產(chǎn)業(yè)五種競爭力隔絕開來，進(jìn)而超越競爭對手。

（2）在市場有效細(xì)分的基礎(chǔ)上，將受五種競爭力影響更少的細(xì)分市場作為目標(biāo)市場，即通過采用集中化戰(zhàn)略來獲取競爭優(yōu)勢。

（3）公司必須努力從自身利益出發(fā)去改進(jìn)這五種競爭力，重塑產(chǎn)業(yè)競爭格局。如公司可以通過與供應(yīng)商或購買商建立戰(zhàn)略聯(lián)盟的形式，來減少相互之間的討價(jià)還價(jià)；還可以尋求進(jìn)入阻絕戰(zhàn)略（如限制進(jìn)入定價(jià)）來減少潛在進(jìn)入者的威脅等。

3.五力模型的局限性

五種競爭力模型更多的是一種理論思考工具，而非可以實(shí)際操作的戰(zhàn)略工具。其主要局限性：

（1）將整個(gè)產(chǎn)業(yè)置于一個(gè)靜態(tài)的過程，而產(chǎn)業(yè)的競爭格局不可能是一成不變的。

（2）不適用于非營利組織。非營利組織不是為了搶占市場，而是為了造福社會，提供更多的福利性幫助，因此該模型不適用于非營利組織。

（3）過于理想化。作為一種靜態(tài)戰(zhàn)略分析工具，很多時(shí)候是基于目前狀況下的一種理想化的主觀思考。

（4）戰(zhàn)略制定者不可能了解行業(yè)所有信息。任何的行業(yè)都存在信息不對稱，盡管是資深的行業(yè)人士、企業(yè)家，也不可能了解行業(yè)的所有信息。該模型假設(shè)戰(zhàn)略制定者可以了解整個(gè)行業(yè)的信息，現(xiàn)實(shí)中顯然是難以做到的。

（5）該模型假設(shè)企業(yè)與供應(yīng)商、客戶或分銷商及競爭對手之間只有競爭關(guān)系，沒有合作關(guān)系。但現(xiàn)實(shí)中企業(yè)與供應(yīng)商、客戶或分銷商及競爭對手之間可能存在多種合作關(guān)系，即，既有競爭也有合作。

（6）對產(chǎn)業(yè)競爭力的構(gòu)成要素考慮不全。

哈佛商學(xué)院教授亞非在波特五種競爭力模型的基礎(chǔ)上，提出了第六個(gè)要素，即新增了源自于互補(bǔ)品廠商的互動互補(bǔ)作用力，進(jìn)一步豐富了五種競爭力理論框架。互補(bǔ)品廠商是指與企業(yè)自身具有相互支持與互補(bǔ)關(guān)系的其他企業(yè)。在互補(bǔ)關(guān)系中，該公司的產(chǎn)品與另一家公司的產(chǎn)品互相配合使用，可以得到更好的使用效果。

知識點(diǎn)來源：第二章戰(zhàn)略分析