缺點

這一結(jié)構類型的彈性較小并缺乏專業(yè)分工，其成功主要依賴于該中心人員的個人能力

缺點

第一，由于對戰(zhàn)略的重要流程進行了過度細分，因而在協(xié)調(diào)不同職能時可能出現(xiàn)問題。

第二，難以確定各項產(chǎn)品產(chǎn)生的盈虧。

第三，職能之間容易發(fā)生沖突，各自為政。

第四，集權化的決策制定機制會放慢反應速度。

優(yōu)點

第一，能更好更快地實現(xiàn)區(qū)域經(jīng)營決策。

第二，與一切皆由總部來運作相比，有利于削減成本費用，例如，可削減差旅費。

第三，有利于在海外經(jīng)營的企業(yè)應對各種環(huán)境變化。

缺點

第一，管理成本的重復。例如，企業(yè)把一個國家劃分為10個區(qū)域，則每個區(qū)域的辦事處都需要一個財務部門。

第二，難以處理跨區(qū)域的大客戶事務。

產(chǎn)品/品牌事業(yè)部制結(jié)構

優(yōu)點

第一，生產(chǎn)與銷售產(chǎn)品的不同職能活動可以通過事業(yè)部經(jīng)理來協(xié)調(diào)。

第二，各個事業(yè)部可以集中精力于其自身負責的產(chǎn)品的經(jīng)營。

第三，這種結(jié)構更具靈活性，因此有助于企業(yè)實施產(chǎn)品差異化戰(zhàn)略。

第四，易于出售或關閉經(jīng)營不善的事業(yè)部。

缺點

第一，各個事業(yè)部之間可能由于爭奪有限資源而產(chǎn)生摩擦甚至沖突。

第二，各個事業(yè)部之間會存在管理成本的重疊和浪費。

第三，如果事業(yè)部數(shù)量較多，則難以對各個事業(yè)部進行協(xié)調(diào)。

第四，如果事業(yè)部數(shù)量較多，則事業(yè)部經(jīng)理容易缺乏整體觀念。

客戶細分或市場細分事業(yè)部制結(jié)構：通常與銷售部門和銷售工作相關，批銷企業(yè)或分包企業(yè)也可能采用這種結(jié)構

優(yōu)點

第一，有利于企業(yè)持續(xù)成長。隨著新產(chǎn)品線的創(chuàng)建或收購，這些新產(chǎn)品線可能被整合到現(xiàn)有公司或事業(yè)部中，有的被作為新開發(fā)的公司或事業(yè)部的基礎。

第二，由于每一個公司都有其自身的高層管理者，總經(jīng)理及總部員工的工作量會有所減輕。這樣，總經(jīng)理可以有更多的時間分析各個公司的經(jīng)營情況并進行資源配置。

第三，由于職權被分派到總部下面的每個公司，并在每個公司內(nèi)部進行再次分派，因而有利于調(diào)動各層管理者的積極性。

第四，能夠使用諸如資本回報率等指標對各個公司的績效進行財務評估和比較。

缺點

第一，在公司之間分攤企業(yè)的管理成本比較困難。

第二，各個公司之間經(jīng)常會由于爭取更多的企業(yè)資源而產(chǎn)生有損職能的競爭和摩擦。

第三，當一個公司生產(chǎn)另一個公司所需的部件或產(chǎn)品時，確定轉(zhuǎn)移價格也會產(chǎn)生沖突。

缺點

第一，由于增加了一個垂直管理層，總部與事業(yè)部和產(chǎn)品層的關系變得更疏遠。

第二，各個戰(zhàn)略業(yè)務單位的總裁之間為了取得更多的企業(yè)資源會產(chǎn)生競爭和摩擦，從而對企業(yè)的總體績效產(chǎn)生不利影響。

優(yōu)點

第一，項目經(jīng)理與項目的關系更緊密，能夠更直接地參與到與其產(chǎn)品相關的戰(zhàn)略中來，從而有利于激發(fā)項目經(jīng)理成功的動力。

第二，能夠有效地優(yōu)先考慮關鍵項目，加強對產(chǎn)品和市場的關注。

第三，項目組與產(chǎn)品主管、職能主管之間的聯(lián)系更加直接，因而能夠做出更優(yōu)的決策。

第四，實現(xiàn)了各個部門之間的協(xié)作以及各項技能和專門技術的相互交融。

第五，雙重權力使得職能專家不再只關注自身的業(yè)務范圍。

缺點

第一，可能導致權力劃分不清晰（例如，誰來負責預算），甚至造成職能工作和項目工作之間的沖突。

第二，雙重權力容易使管理者之間產(chǎn)生沖突。

第三，管理層可能難以接受雙重權力結(jié)構，并且管理者可能會覺得另一名管理者會爭奪其權力，從而產(chǎn)生危機感。

第四，協(xié)調(diào)所有的產(chǎn)品和職能會增加時間成本和財務成本，并導致決策的時間過長。

特點

（1）業(yè)務單元的自主性強

（2）企業(yè)無須負擔高額的中央管理費，因為母企業(yè)的職員數(shù)量很可能非常少；而業(yè)務單元能夠自負盈虧并從母企業(yè)取得較便宜的投資成本

（3）在某些國家如果將這些企業(yè)看成一個整體，業(yè)務單元還能夠獲得一定的節(jié)稅收益

（4）控股企業(yè)可以將風險分散到多個企業(yè)中，但是有時也很容易撤銷對個別企業(yè)的投資

全球區(qū)域分部結(jié)構

與“多國本土化戰(zhàn)略”相配套，是根據(jù)不同國家的不同市場，提供更能滿足當?shù)厥袌鲂枰漠a(chǎn)品和服務。這里的地區(qū)分部可以是事業(yè)部，也可以是戰(zhàn)略業(yè)務單位

全球性產(chǎn)品分部結(jié)構

與“全球化戰(zhàn)略”相配套，是向全世界的市場推銷標準化的產(chǎn)品和服務，并在較有利的國家中集中地進行生產(chǎn)經(jīng)營活動，由此形成經(jīng)驗曲線和規(guī)模經(jīng)濟效益，以獲得高額利潤

跨國結(jié)構

與“跨國戰(zhàn)略”相配套，是將全球化戰(zhàn)略的高效率與多國本土化的適應能力結(jié)合起來的戰(zhàn)略類型。采用這種戰(zhàn)略的企業(yè)試圖通過發(fā)展混合型的結(jié)構來同時獲得兩種結(jié)構的優(yōu)勢