集團公司作為一種企業(yè)組織形式，在資本主義各國起步較早，不僅大多數(shù)已經(jīng)具有相當規(guī)模，領域跨越生產(chǎn)業(yè)和國界，而且在世界經(jīng)濟舞臺上扮演著舉足輕重的角色，有著許多寶貴的經(jīng)營管理經(jīng)驗值得借鑒。

    在我國，集團公司始發(fā)于20世紀80年代的橫向經(jīng)濟聯(lián)合，經(jīng)過20多年的艱苦探索，隨著股份制改革的進一步深化而不斷擴張發(fā)展，逐步建立起以資本為主要紐帶、以現(xiàn)代企業(yè)制度為基礎的母子公司體制，集團公司內(nèi)涵發(fā)生了實質(zhì)性的變化，摒棄了集團公司內(nèi)部的行政關系，為集團公司內(nèi)部增強凝聚力、實行統(tǒng)一的發(fā)展戰(zhàn)略奠定了現(xiàn)實基礎。目前，集團公司在我國經(jīng)濟總量中已經(jīng)占有重要地位，在為國家國民經(jīng)濟收入做出重大貢獻的同時，其功能建設也不斷得到加強，整體素質(zhì)和競爭力、適應市場的能力也都不斷得到提高，逐步實現(xiàn)首席財務官（cfo.icxo.com）了政企分開，壯大了企業(yè)經(jīng)濟實力，涌現(xiàn)出了像聯(lián)想、康佳、TCL等一批民族工業(yè)的"領頭軍".盡管集團公司的發(fā)展總體上比較順利，但從總體上來看，大多數(shù)企業(yè)尚處于成長的初級階段，集團公司管理水平的提高明顯滯后于其組建速度，發(fā)展貪多圖快，管理經(jīng)營尚帶有一定的行政色彩等問題仍普遍存在，與那些已發(fā)展規(guī)范化、成熟化的國際跨國集團相比還存在很大差距，急需迎頭趕上，尤其在我國加入WTO后，中國企業(yè)集團很可能會面臨著被"松綁"的跨國集團擠垮的局面。

    目前集團公司發(fā)展中存在的問題主要表現(xiàn)在以下幾個方面：

    1.集團公司的產(chǎn)權(quán)控制不到位。目前，集團公司大多都建立了現(xiàn)代企業(yè)制度和必要的法人治理機構(gòu)，由于傳統(tǒng)管理體制的影響根深蒂固，加之企業(yè)發(fā)展時期各項配套措施的不健全以及各種利益主體的相悖，使得集團公司在行使財務控制權(quán)能時，免不了會發(fā)生一些碰撞。

    2.集團公司沒有健全的運行機制，財務監(jiān)控不完善，財務政策缺乏一體性。有效的財務監(jiān)控應形成一種健全的運行機制，由于集團公司規(guī)模巨大、管理層次多、利益關系復雜，因此，集團公司的財務控制尤其需要完善的控制機制和政策。而目前一些集團公司本身沒有建立起貫通母子公司的財務監(jiān)控機制，缺乏全過程的財務監(jiān)控，監(jiān)管不到位，監(jiān)督力度不足。此外，集團公司不能從整體發(fā)展的戰(zhàn)略高度統(tǒng)一安排投融資活動，下屬子公司各自為政，追求局部最優(yōu)而損害集團的整體利益，出現(xiàn)了投資效益下降、舉債規(guī)模失控等現(xiàn)象，弱化了集團整體優(yōu)勢和綜合功能的發(fā)揮。

    3.職能不清，機構(gòu)龐大，管理鏈條過長。一些集團公司依據(jù)計劃行政體制設置機構(gòu)，根據(jù)法律行政關系進行多層管理控制，下屬子公司對應設置機構(gòu)，職能機構(gòu)間職責不清，管理鏈條仍顯得過長。因此，如何合理設置組織機構(gòu)，優(yōu)化業(yè)務流程，使財務控制更好地服務于集團的發(fā)展，是我們在考慮集團公司財務控制問題時需要認真思索的。

    4.激勵機制不完善，子公司缺乏活力。在集團公司內(nèi)部，所有權(quán)與控制權(quán)出現(xiàn)了分離，掌握所有權(quán)的出資者將公司的日常經(jīng)濟管理委托給管理者，由于管理者和出資者在目標函數(shù)上的差異，產(chǎn)生了代理成本，從而影響了企業(yè)的效率，因此，應該通過使管理者承擔部分風險（如持有一定量的股份）的方式來約束其行為，達到與委托人的激勵相容�？梢�，激勵機制是解決委托-代理問題，完善財務控制的必要手段。但我國由于歷史、經(jīng)濟、政治等方面的原因，目前的激勵機制很不完善。經(jīng)營者的利益還未能與子公司及員工利益真正結(jié)合起來，還未能與企業(yè)經(jīng)濟效益真正掛起鉤來，缺乏有力的激勵約束機制，從而影響了其才能的真正發(fā)揮。下屬子公司集權(quán)管理沒有積極性，組織不夠靈活，應變能力差。

    5.財務控制集中于事后控制，缺乏至關重要的事前預算和事中控制。許多集團公司在事前決策形成之后，對于進一步的財務管理工作，往往止于年度利潤規(guī)劃。他們滿足于制訂出全年的銷售收入、成本費用、目標利潤等幾個總括性指標，而沒有進一步將決策具體化，編制出據(jù)以進行控制管理的月份、季度、年度財務預算。

    從對上述問題的分析中可以看出，我國集團公司目前的財務控制體系仍處于初級的摸索階段，難以適應目前集團公司發(fā)展壯大的需要。因此，現(xiàn)階段廣大的集團公司迫切需要構(gòu)建一個適應集團發(fā)展的財務監(jiān)控體制，及時堵住各種財務失控的漏洞，發(fā)揮出財務管理強大的生命力，最終達到使其所屬子公司能在經(jīng)濟效益上成為集團公司新的利潤增長點的目標。